《有效管理的 5 大兵法》

《有效管理的 5 大兵法》

第一部分

首先我们来看，在现代社会职场中要成为一个靠谱的有能力的人，需要做到什么呢？作者认为，首先要有优秀的价值观。因为人以群分、物以类聚，价值观很重要，就像当年黄埔军校门口贴的一副对联——“升官发财请往他处，贪生怕死勿入斯门”，开宗明义地提出价值观，来召唤同道中人。同样，我们在企业里工作，或在生活中交朋友，价值观差太远是难以长期相处的。对企业来说，要想找到合适的人才，必须建立一定的价值观标准；对个人来说，要想进入优秀的企业，也需要具备相应的价值观底色。书中举了个例子，作者有个朋友在一家计算机公司工作多年，后来离职加入另一家互联网企业，干了半年就坚决辞职了，因为她没办法接受那个企业的文化。她说老板让她干的有些事，在以前的公司里绝对不能干，她干完以后晚上睡不着觉，只有选择离开。这就是不同的价值观和企业文化产生冲突的后果。那么什么是优秀的价值观呢，作者提出五个方面：求实、进取、创新、协同、分享。下面又有若干具体表现，比如“求实”，作者将它定义为三个标准——刨根问底、结果导向和少说多做；比如“进取”，作者将它拆分为三个维度——主人心态、竭尽全力和日新月异。当然因为篇幅这里不能一一展开，我们重点介绍怎么进行“协同”。作者说的“协同”包括三个维度，一是向上思考，二是向下执行，三是防区延伸。向上思考，就是站在上级的高度决定自己的目标和打法。向下执行就是管一层、看两层，比如你是营长，不仅要直接指挥连长，还要了解普通士兵的状况。防区延伸，就是在自己的责任范围外，还要关注周边事态，不能让防区之间出现“三不管地带”。总之就是要求每个人有更大的责任心，有更强的整体意识。比如作者所在的公司做工作交接有一条原则：前棒和后棒交接出现问题前棒负全责。公司认为凡是接替工作有遗漏，或者因为不熟悉情况没有做好，都是前任的责任，因为这些事情如果本着协同的理念和责任心是可以避免的。这就像交通事故处罚，发生追尾时是后车负全责一个道理。特别值得一提的是，作者将好的价值观用一句话来概括，就是“走正道”，所以他的公司没有出过系统性风险。他还说，“因为走正道，所以我们越走越扎实，发展速度越来越快，因为我们每一步前进，都源于一个坚实的台阶，而不是一个虚幻的东西。”从这些内容来看，作者说这是一本“教人做人”的书，确实不夸张。当然，要塑造优秀的人才光有价值观是不够的，为了保证效率还要有一定的行为准则及工作习惯，为此作者提出了十二条律令，非常实用，分为四个方面。第一是关于指令传达的，要做到“确认指令、及时报告、撰写周报”——也就是对上级发出的指令要第一时间确认，并及时报告自己的工作进展，执行每周汇报的制度。第二是关于行动效果的，要遵照“说到做到、保持准时、解决问题”——也就是在工作中严守时间约定，对任何事说到做到，不回避问题，会解决问题；所以对任何事要想清楚再承诺，承诺了就要竭尽全力去做，做不到要第一时间告知对方。第三是关于记录沟通的，要保持“日清邮件、会议记录、写备忘录”——也就是及时处理工作信息，对会议沟通和重大事宜保留记录，以备后用。第四是关于汇报方法的，要做到“三条总结、一页报告、统计分析”——也就是在总结汇报时要会抓重点，不说废话，多用定量分析。因为篇幅限制这十二条律令也不能展开说明，如果你有兴趣可以去看原书，甚至摘录下来作为制订管理办法的依据。作者认为通过这十二条律令，能建立起一个组织的基本纪律和协同方法，大幅度提升企业的工作效率，避免扯皮、误解等管理乱象。按作者的话说，“如果我们的下级、上级以及同级都能按照十二条令来做，我们的效率至少会提升 50%，我们的成功概率至少能提高 30%。”书中举了一个例子，来说明快速沟通的重要性。当年门户网站竞争激烈时，某互联网公司的总编辑给员工制定了一个两百多页的管理手册，事无巨细都做了明确规定。其中对于通信工具的规定是，总编辑的电话必须在响铃十声以内接起，否则要罚款，以至于这个公司的编辑在洗澡时也不敢把手机放到视线之外。这种严格的管理让这个公司在当时的竞争中脱颖而出。当然要做到这十二条律令也不容易。像迟到的现象，再大的公司和领导有时也防不胜防。比如有家公司总裁规定，开会迟到要罚站一分钟，哪怕他自己迟到也要罚站；后来公司又规定，高层领导开会迟到，要罚当事人的秘书，这样秘书会反复提醒领导不要迟到，领导也不好意思连累别人，这才大大解决了问题。总之上面提到的这些价值观和工作习惯，是支撑一个公司长期生存和高效运转的基础，无论是领导还是员工都应该遵守，对公司来说这是管理员工的规范，对员工来说这是自我要求的标准。如果我们想进入一家优秀公司工作，或成为一个靠谱的、有积极力量的人，这就是要努力修炼的标准。

第二部分

接下来我们再看，如果你已经是一家优秀公司的员工，还想升到中层管理岗位，又该掌握哪些技能和方法呢？作者提出，要学会“管事”和“管人”。所谓管事，就是掌握一套分析问题、解决问题的方法，它包括四个步骤：先问目的、再做推演、亲手打样、及时复盘，按书中的说法叫“四环方法论”，下面具体说说。我们在做任何事之前，都应该先问为什么要做这件事，做这个事有什么价值——只有问清目的，才知道该不该做、如何去做。比如公司要立项研发一个产品，一定要刨根问底：为什么要研发这个产品？是因为对手有类似产品，还是因为公司有这个技术。如果是因为对手有类似产品我们也要做，那么这个新增的产品会有销路吗，能卖出多少？还要问，如果这个新产品卖出这么多，对公司的业绩和未来有决定性影响吗，等等。总之在做事之前先问清目的，才能做正确的事，并且正确地做事。接下来是做推演，就是通过画蓝图、横分解、纵分步、配资源、里程碑这五个环节对工作计划进行论证。听起来有点复杂，但简单地说，就是制订目标、分解目标、配备资源、逐步推进。为什么要这个过程呢？作者认为，沙盘上推演不出的胜利，实战中一定打不出来；计算器算不出的利润，市场上一定挣不来。正所谓“磨刀不误砍柴工”，为了实战的胜利，需要在做事之前认真做一做推演，把做事的计划打磨得更加切实与完善。有了目标和计划之后，就需要打样，也就是通过试点看看计划是否可行，再进行推广。首先是要细化方案，明确要测试的核心问题是什么，成功的标准是什么；其次是领导者亲自抓试点，以利于集中资源，保证效果；第三是写菜谱——也就是试点成功后，要像写菜谱一样把执行方案或操作手册写出来。因为一个大厨水平再高，也只能做一桌饭菜，如果想同时做出十桌、一百桌饭菜，就得让大厨把自己的经验和方法写成菜谱，让其他人照着去做。这样，剩下的工作就是迅速坚决的大规模复制了。这种“从试点到推广”的模式，有利于控制风险，也是取得成功的关键。最后不能忘记复盘，就像下围棋一样，对已经发生的事情进行回顾，总结经验教训，从而掌握规律和方法，以便更好地达成目标，或者在同类事情再次发生时更好地处理。这是个人或组织能够不断进步的重要手段。以上这四个步骤，是作者强调的做事或管事的标准动作，也是思考问题和解决问题的基本方法，他相信这是 80%的人在 80%的情况下把事情做到 80 分以上的唯一方法。但这对管理者来说还不够，因为一个组织的管理者除了会做事，还要会管人，也就是通过考评队伍提高组织的执行力，它也分四个环节，按书中名称叫“执行四步法”，我带你看一下。第一步是设定目标，也就是为下属的工作岗位或项目设定清晰的、可衡量的、可实现的目标。因为只有设定目标，才有工作的方向，只有量化目标，才有考核的标准，这是一切管理的开始。第二步是控制进度。也就是管理者要盯着下级一步步接近目标，并随时帮助下级达成目标。就像在户外活动时如果靠 GPS 导航，必须每隔一段时间检查是否还在正确的航线上，否则一旦偏差，就会差之毫厘失之千里；工作中上级就是把握方向和航线的人，也必须随时关注下属的航向和状态，否则跑偏了就很难纠正回来。控制进度的要点在于，一是确保下属方向正确，二是确保下属进展适度，三是要有备选计划。如果发现下属有可能达不成目标，就要随时准备支援；如果发现支援也不行，就要换人；如果不能换人，或者换人也无法达成目标，就要自己亲自出马。总之是管理者对结果负责，不是下属替管理者对结果负责。第三是落实考评，就是按期初的目标对结果进行评估，超额完成目标的要奖励，不能完成目标的要受罚。作者认为，要将主要精力用来管理优秀员工而不是落后员工，因此可以根据考评结果对员工进行“271”分类，也就是区分出优秀的 20%，合格的 70%和不合格的 10%，重点关注和奖励优秀的 20%，因为他们创造了 80%业绩，而对不合格的 10%可以迅速调岗或淘汰。并且书中强调，考评要及时、严格，如果考评不及时，拖得越久效果越差；如果考评不严格，马马虎虎，就失去了考评的意义。最后是要整理规范，也就是通过上述流程的反复实践，总结其中的规律和重点，制订出可执行的规章制度，把管理流程固定下来。当然这种固定是相对的，也要随着环境变化不断自我优化和调整。到此为止，我们就介绍了“有效管理的 5 大兵法”的前四项，或者说管理进阶的前四层。第一层、第二层是优秀企业员工应该具备的价值观和工作习惯。第三层、第四层是企业中层管理者应该掌握的管事的能力和管人的方法。再往上看，就是企业领导者的素质标准。

第三部分

前面说过，企业领导者应该具有领导力，也就是“建班子、定战略、带队伍”的能力，这个定义是作者向前辈企业家学来的。从字面上看，“建班子、定战略、带队伍”并不难理解，问题是在这三个任务中，为什么把“建班子”放在首位，而不是把“定战略”放在最先呢？书中解释，建班子是一个系统工程，创始人在成长过程中要把经验和能力传递给班子成员，再层层传递，带出更多中层管理干部，它是一个循环往复的过程。所以如何保持班子的称职性和战斗力，是企业领导者的工作重点。当然，狭义的班子就是指高层领导班子，是和领导者一起承担领导职能的人。班子是组织的大脑和决策机构，就像一艘船上船长的职责在驾舱，他的任务是确定方向和航线，绕过航路上的冰山和暗礁，不能天天跑锅炉房，指挥水手怎么划船……而在他在指挥航行时，一个人总有局限性，所以需要有一个班子来协助。通常班子的成员包括分管市场、技术、生产、财务等方面的负责人，受一把手直接领导。按照管理学原则，一个人直接管理的幅度应该不超过 8 个人，人太少难以发挥集体智慧，人太多又难以充分地沟通，所以领导班子以 5 到 7 个人最合适。书中有一个比喻，班子成员的关系又像是人在草原遇到狼的围攻，最好的防御方式是有一个总指挥，大家背靠背每个人独当一面，把自己的后背交给同伴去防守，自己有问题喊一声，发现有人要不行了也喊一声，并且随时准备补位，大家齐心协力地完成抵御攻击的任务。班子的工作机制核心是沟通和决策，这直接决定了班子的工作效率和成果，所以领导者要亲自建立适合本人风格的班子；而能不能建立一种机制，让班子每个成员都把长处发挥出来，形成 1 加 1 大于 2 的效果，这是对领导者的最大考验。之后是定战略。作者认为战略只能由一把手提出，想靠班子制定出战略是不可能的，因为战略是一种系统思路，靠七嘴八舌不可能系统思考；并且定战略必须登高望远，而组织中只有一把手能够站到山顶，其他人哪怕是班子成员都不可能站到这个位置上。所以班子只能参与推敲讨论，但是不可能替代一把手制定出战略。那么什么是战略呢，简单地说就是企业的长远目标和实现路径。企业要有长远目标才有发展方向和运行轨道，但这个目标不是凭空实现的，要有资源和手段的保障，因此作者认为战略包括四个方面：目标、打法、资源和激励，把这四件事说清楚，就有了一个可行的战略。至于战略是自上而下还是自下而上形成的，并不重要，实践中往往是合二为一，一般要经过多次自上而下、自下而上的过程，先是一把手提出，然后班子成员讨论，再回到领导人修订，再交到班子成员中质疑、补充……这是一个艰难、漫长的过程，其间会有很多诱惑、很多质疑、很多取舍，一旦领导人脑子不清醒或信念不坚定，就会被带到沟里。而一旦制定出战略，领导者要有坚持的决心；高层管理者要领会战略意图，将它翻译为下级可执行的行动计划；中层以下要有一种死磕的信念，坚决执行。作者认为“清谈误国”，制定战略是领导人的职责，高层除了领会战略意图，应该少谈战略；中层以下应该免谈战略，而是通过争取资源、落实打法来执行战略，这样才有可能达成战略目标。最后是带队伍。作者认为管理企业和领军打仗是一个道理，所谓带队伍，就是招兵和练兵，把一群散兵游勇似的、性格各异的人，捏合成一支令行禁止、进退有据的队伍，带领它冲锋陷阵，夺取胜利。所以带队伍有三个要求：一是让队伍有共同的目标；二是让队伍有基本的纪律；三是让队伍学会打仗。怎么才能做到这些呢，作者认为靠企业文化。当然，这里说的企业文化比一般所说的企业文化更宽泛，一般企业文化是指企业的核心价值观和制度理念，而作者定义的企业文化还包括工作纪律和管理方法，也就是所谓的“五行文化”，包括前面提到的十二条令、四环方法论、执行四步法等等。这种文化是一套强大的管理系统，它能让企业产生共同的目标、严明的纪律和坚强的战斗力。换句话说，当一个企业、一个团队对是非价值的判断是统一的，对基本行为准则的认识是统一的，对思考问题和解决问题的方法认识是统一的，这支队伍就会非常有战斗力，甚至达到“战无不胜、攻无不克”的境界。总之作者认为，“建班子、定战略、带队伍”是企业领导人的任务，也是企业经营管理的最高总结，只有建好班子，才能为企业生存创造前提；只有定好战略，才能为企业发展确定方向；只有带好队伍，才能为企业胜利提供保障。

结语

说到这儿，关于这本书的内容就快介绍完了，我们再来回顾一下这本书的核心思想。这本书最大的特色，是将企业经营管理的各个层面汇合起来，看作一个系统，通过系统运转来实现企业有序管理和不断进步，这就是所谓的“五行文化”。因为“五行文化”中的理念、原则和方法是互相促进、连为一体的，所以作者提出了用文化管理公司、用文化“带兵打仗”的主张。具体来看，“五行文化”中的核心价值观，能回答企业为什么存在、要向何处去的问题，让组织成员产生共同的方向、使命和愿景；十二条律令界定了沟通和行为的基本准则，让所有人知道如何交流行事、如何令行通报，让企业成为一个令行禁止的组织；四环方法论、执行四步法告诉所有人该如何思考、如何行动、如何管人、如何管事，能够提高企业的应变能力。这些广义的企业文化，涵盖了企业经营管理的方方面面，再加上组织的“领导力三要素”，足以驱动企业不断向前发展。更重要的是，“五行文化”的各个层面和要素是层层递进、互相关联的。比方说，“五行文化”的第一层核心价值观和第二层基本行为准则，既是对一般员工的要求，也是对所有组织成员的要求，管理者必须自己先做到，才能要求员工；同样的道理，中层干部要有管人和管事的能力，同时这种能力又会成为上级考核他的标准和依据；甚至对最高领导者来说，他的任务是引领企业，但这项任务完成得怎么样，也取决于他的自我管理是否到位。所以在“五行文化”的管理体系中，每个人都会碰到管理和自我管理的要求，并且在不同管理层面之间，存在着像“金木水火土”一样的相生相克、绵绵不绝的关系，这就是它的独特和玄妙之处。至于“五行文化”的效果怎么样，作者非常自信。他说，“五行文化”涵盖了企业经营管理的方方面面，在实践中被证明是有效的，也许它不是最先进的文化，但确实是有效的文化，“如果能够固化下来，至少可以解决 80%以上的管理问题。”作者的这种判断是否正确，有待时间的进一步考验。不过既然它有一套能让领导者和普通人共享的行为规则，并且指出了从自我管理到管理他人的成长路径，如果有需要的话，我们可以拿过来试试看。

划重点

1. 要做职场精英，就得严格管理自己，保持良好的价值观和行为习惯。

2. 要做中层干部，就得学会管人和管事。